Forside Resiliens for dig Ekspertise Firma baggrund Referencer Teori og Modeller

Kort om teori og modeller


Hvad skal vi bruge dem til?

Teoretiske rammer - Supply chain management
Forretningsprocesser - swimlanes


Ifølge APICS (Handfield , 2013) er en forretningsproces defineret som en ikke logisk relaterede opgaver eller aktiviteter, som har til formål at opnå et bestemt resultat. Resultatet kan være af enten fysisk, eller informativ karakter, men er også ofte en kombination af alle 3. Processer deles op i 3 typer, som er primary process, support process og development process. Primary process defineres som en proces der er værditilfælde¸rende for hovedaktiviteterne i et firma, hvor en support process er en proces, som understøtter forretningen, og derfor vigtig, men ikke er direkte værditilfælde. En development process er en proces, som har til formål at udvikle primary og support processes.

For at din virksomhed kan håndtere og forbedre sine processer, er det vigtigt, at I alle kan forstår dem. Her er et process map et oplagt værktøj, da det giver en fælles forståelse for processen og dets relaterede aktiviteter. Der skelnes imellem et almindeligt process map og et swim lane process map. Jeg anbefaler ofte brug af et swim lane process map, da man på en simpel måde kan illustrere, hvordan processerne foregår i dag.

Forskellen ved at benytte et swim lane process map frem for et ”almindeligt process map, er at det er vigtigt at vide, hvem der går hvad er og ikke kun hvad der bliver gjort. Når hele processen er kortlagt i et process map, har vi et langt bedre overblik over, hvilke aktiviteter som ikke er værditilfælde¸ og kan undlades, samt hvor mange parter, der er involveret.

For at finde ud af om processen effektueres effektivt nok, skal det klarlægges hvem, der er involveret, og hvordan de er involverede, men der er også brug at vide, hvor lang tid de forskellige aktiviteter tager. For at finde ud af dette gennemføres en tidsobservation for kerneinteressenterne, som kan bruge til at udregne gennemsnitstiderne for aktiviteterne. Herved opnåes et bedre indblik i cyklustiden for hver proces, men også på et dybere niveau for de vigtigste aktiviteter.

Man kan i sin forretningsproces-analyse belyse både de direkte, men også de indirekte omkostninger forbundet med de enkelte aktiviteter. Her belyses omkostningen som et tidsfaktum, da medarbejdernes tid kunne have været brugt mere hensigtsmæssigt, hvis processen er for omstændig, hvilket indirekte fører til en omkostningsminimering. Som udgangspunkt dykker man altid dybere ned i de indirekte omkostninger i forbindelse med overgang til TCO kostpris tilgangen.



Kort om teori og modeller



Total cost of ownership - TCO
For at opnå et mere retvisende billede af rentabiliteten og investeringen i produktlinjerne eller serviceydelser, benyttes teorien om TCO. (Chopra, 2016)

Denne teori vælges for at belyse den finansielle indvirkning af de forskelligt relaterede transaktionsomkostninger, der pålægger både direkte, men også indirekte på tværs af processer internt som eksternt i virksomheden, både før, under og efter bestilling, levering og efterservice af de forskellige serviceydelser og produktserier.

Den overordnede tilgang med TCO er, at synliggøre de mange forskellige omkostninger, der påløber i varens levetid, end-to-end, således at jeres virksomhed herved har det bedst mulige beslutningsgrundlag, at tage udgangspunkt i, når der skal tages stilling til, om et udvalgt produkt/serviceydelse skal udfases jf. livscyklusmodellen eller fortsat blive i produktporteføljen.

I mange videnskabelige artikler og teorien omkring TCO omtales isbjergseffekten, da omtrent 15% af omkostningerne i supply chainen er de synlige omkostninger, som varens kostpris, fragt og direkte omkostninger. Ideen i TCO er således at rette fokus mod de mange skjulte omkostninger, der er i den komplette supply chain.

Herved kan der jf. TCO teorien bedre tages stilling til levedygtigheden samt valg af fremstillingssteder, skal en given produktionen af såserviceydelsereller produkt fortsætter og udvides med flere tilbud, så det bliver mere rentabelt eller skal nogle fåvirksomheder elementerlukkes ned?



Kort om teori og modeller



Activity Based Costing
En underlæggende aktivitet til TCO er den så konomiske activity based costing teori, hvor hver enkelt process også ses i antal aktiviteter og tid samt en beregnet omkostning for den estimerede tid. ABC costing er ikke som udgangspunkt et optimeringsredskab, men et hjælpeværktøj til at få bedst muligt overblik over hvor i forsyningsystemet, det kan sandsynliggøres, at der er potentiale for optimering grundet ikke værdiskabende aktiviteter. Efterhånden som udbredelsen af totalcost tankegangen er blevet mere og mere udbredt er behovet for at kunne afdække omkostningerne for de enkelte processer steget korrealent.

For at få bedst muligt overblik over hvor i forsyningssystemet, det kan sandsynliggøres, at der er potentiale for optimering, grundet overforbrug af ikke værdiskabende aktiviteter, opstilles processerne for frembringelse af serviceydelse eller produkter ud til consumerne som aktiviteter med estimeret tid og beløb pr. proces.

Dette skal ske med henblik på hvilken fase virksomheden er i for nuværende og hvor man ønsker at bevæge sig hen, Der er i teorien identificeret seks faser af omkostningsorienteret supply chain tilgang, som er;

-stage 1: functional cost minimization,
-stage 2: lowest delivered costs,
-stage 3: total cost of ownership,
-stage 4: enterprise value-add costs of sales,
-stage 5: inter-enterprise value-add cost with immediately adjacent trading partners,
-stage 6: lowest end-user delivered supply-chain cost

Figur 5
Kilde: Bartlomeijs model



Kort om teori og modeller



Strategimodel - handlingsplan og målstyring - KPI´er
Canvasmodellen
En forretningsmodel er nøglen til succes for enhver virksomhed uanset produkter eller serviceydelse. Det er alt afgørende for at få succes på markedet. Forretningsmodellen beskriver hvordan virksomheden skaber, tilvejebringer og leverer værdi til kunden og den afdækker de centrale processer, der danner grundlag for en erhvervsvirksomhed.

En klar forståelse for virksomhedens forretningsmodel samt hvordan forsyninger med skarp supply chain management, kan understøtte den ønskede strategi, kan skabe en stor konkurrencefordel på markedet. Ved at forbedre indtægterne samt de underliggende processer, der findes i en virksomhed, kan Resiliens dermed tilbyde din virksomhed en hjælpe med mer værdi. Forretningsmodellen Business Model er et redskab, der ofte er blevet anerkendt, da dette giver en effektiv analyse af virksomhedens forretningsmodel samt giver dig som leder eller virksomhedsejere et overskueligt overblik over resultaterne.

Forretningsmodel Business Model er en skabelon for strategisk ledelsen, som er nyttig til at udvikle eller kortlægge en virksomheds forretningsmodel. Men modellen er også meget nyttig til projektopbygning, således at det fra starten tilsikres at alle processer og interessenter er indtænkt i projektet.

Modellen er oprindeligt udviklet af Alexander Osterwalder og har til formål at hjælpe virksomheder med at indrette deres hovedaktiviteter efter potentielle kompromi. Forretningsmodellen er bygget op omkring 9 byggesten, som vi kan gennemgår på en work-shop.


Den danske version er oversat af Poul Mouritsen fra Mindbiz og Jacob Salmon.


Kort om teori og modeller



Handlingsplan
Når strategien er fastlagt med f.eks. Canvas modellen, så er der brug for en handlingplan, så der kan eksekveres på opgaverne. Det kræver at opgaverne er tænkt holistisk igennem end-to-end, som supply chain tankegangen understøtter. Udgangspunktet er, at vi bevæger os step by step oppefra og ned, så udgangspunktet er overordnet Mision og vision ud fra Sineks Circle, herefter belyses strategien med handlingsplaner opbygges i nedbrydelige opgaver. Vi opstiller sammen jeres succes kriterier, identificerer de intelligente målepunkter, (der ikke spænder ben for andre i supply chainen) og endeligt opstilles KPI´er for løbende opfølgning og kontrol af, om vi er på rette vej.




Kort om teori og modeller



Målstyring/KPI´er/Balanced Score Card
Hvorfor har vi brug for målstyring KPI(Key performance indicators)
● Behov for hurtigt overblik
● Behov for retvisende indikatorer (KPI)
● Behov for at engagere alle medarbejdere
● Mulighed for at benchmarke, internt og eksternt
● Fokus på specifikke områder
● Resultat forbedring
● Forbedret forhandlingssituation

Men målstyring er ikke kun positivt, ved uhensigtsmæssig opstilling af målstyring risikerer du at alle i virksomheden eller organisationen fokuserer pà de forkerte indsatsområder. Det er derfor at højeste vigtighed, at målstyringen er gennembearbejdet oppefra og ned, Top-down teorien, således, at vi tilsikrer understøttelse af den oprindelige forretningsmodel og strategi.

Kaplan, der er faderen bag teorien om balanced scorecard, fremhæver netop, at der skal være balance mellem de forskellige indsatsområder, således at virksomhedens kapabiliteter udnyttes bedst muligt og der frigives tid til produkt/serviceudvikling eller nedbringes omkostninger, således at bundlinjeresultatet optimeres løbende.